主持人

女士们、先生们，感谢各位耐心等候，欢迎参加拼多多2020年第四季度财报电话会议。

未具名高管

谢谢，AJ。各位好，感谢大家今日参与。拼多多财报已于稍早发布，您可通过投资者关系网站investor.pinduoduo.com或GlobeNewswire服务获取。本次电话会议中，首席执行官陈磊将就过去一年的业绩表现及未来战略重点作总体说明；战略副总裁刘炅将详细阐述具体战略举措；财务副总裁 Tony Ma 将解读截至2020年12月31日的2020财年第四季度及全年财务业绩。

在开始前，请注意本次财报电话会议涉及前瞻性陈述，具体内容请参阅财报新闻稿中的安全港声明。此外，本次会议将讨论部分非公认会计准则财务指标，相关调整说明详见财报新闻稿。

现在荣幸介绍我们的首席执行官陈磊。请开始发言。

陈磊 总法律顾问、联合首席执行官兼董事长

感谢杰森，各位同仁大家好。感谢各位参加我们2020财年第四季度财报电话会议。随着用户持续信赖我们的购物服务，拼多多在本季度再次实现强劲增长与稳健运营。第四季度年度活跃买家增长5700万，过去12个月累计达7.88亿。用户活跃度同步提升，月活跃用户数攀升至7.2亿。2020年平台订单总量增长94%，达383亿笔。剔除商品销售收入后，第四季度总营收达212亿元人民币，同比增长96%。非公认会计准则运营亏损较上年同期收窄。

对拼多多而言，2020年如同众多企业经历的艰难岁月。这场已持续两个寒冬的新冠疫情，对我们团队和平台进行了创立六年来最严峻的考验。这段经历让我们深刻认识到自身不足。所幸我们以迅速而负责任的行动持续优化用户服务，赢得了用户弥足珍贵的信任。谨向用户与团队致以诚挚谢意。

值此2020年交接之际，我愿分享几点感悟并回顾这漫长的一年。首先，2020年从开端就印证了我们的洞见：线上与线下世界的界限正日益模糊。移动互联网的兴起，让线上线下成为无缝衔接、相辅相成的统一整体。与台式机时代不同，智能手机用户可随时随地自由上网，不再需要特意腾出时间或局限于特定场所。正因如此，六年前我们坚持为用户打造纯移动平台。事实上，在同等规模的互联网企业中，我们是唯一坚持纯移动端运营的。

新冠疫情不过加速了这一进程——其实早在新冠之前，这种转变就已迅猛推进。如今成长于智能手机时代的年轻群体，甚至已不自觉地实现了线上与线下经济的无缝衔接。在其他年龄群体中，中国高度发达的在线支付系统和移动通讯工具也已清晰表明——纯线下操作几乎成为不可能。这反过来又加深了人们对这种线上线下融合世界的熟悉度和接受度。

新冠疫情迫使我们调整生活习惯，反而进一步拓展了线上空间，并加速了线上与线下空间的融合进程。消费者既能通过拼多多等线上平台采购食品杂货，又能保留传统菜市场的存在——中国家庭前往菜市不仅为采购食材，更是社交活动。返乡过年的用户也通过我们传递心意。他们或为异乡亲友寄送衣食包裹，或为自己订购家乡味道。

我们全力迎接挑战，为顾客提供最佳服务。我们突破了以往的极限。春节期间，我们协同商家持续营业并配送订单，同时与物流伙伴合作，确保约100万名配送员投入包裹配送工作，满足了家乡美食订单的激增需求。在生鲜杂货领域，我们以快速实惠的方式满足了消费者大部分需求。人们无需在春节长假前囤积物资。由此，我们填补了实体店铺留下的空白，为用户创造了价值。

未来，作为行业先驱，拼多多将汲取经验教训，加倍努力提升用户体验。我们将持续探索新路径，为用户创造更多价值。

其次，2020年让我们认识到，在农业领域和农村社区还有更多可为之事。拼多多从线上销售生鲜起步，这是经过深思熟虑的选择——我们发现生鲜是民生必需品，优化其生产、流通和消费环节能带来最广泛的效益。农业领域的线上渗透率也始终低于行业平均水平。我们始终未忘初心，农业始终是我们的战略重点。

我们自豪地成为中国最大的农业平台。2020年农产品GMV翻倍突破2700亿元人民币，1200万农民通过平台直接向消费者销售农产品。我们作为科技企业领军者，因在乡村扶贫战役中作出突出贡献而受到表彰。我们视此为对农业价值链全环节优化方案投资的肯定。

2020年我们还推出农业直播专场及农产品专属销售通道，助力缓解疫情冲击。但订单量激增导致服务器和配送伙伴不堪重负，夏季尤为突出。为解决此问题，我们于八月推出“多多生鲜”次日达生鲜自提服务，助力本地农户和分销商直面消费者，既提升销售额又为顾客减少浪费和成本。

拼多多“好市多+迪士尼”的愿景始于农田里的农产品。如今我们已成为中国最大的农业平台，我们能够也应当做得更多。我们期待在下一阶段，将拼多多打造为全球最大的农业与生鲜平台，让全球采购的优质食材触手可及。为此，我们将着力构建以农业为核心的物流基础设施平台，致力于减少浪费、降低成本、加速农产品配送。

这项工程仍在推进中，预计需要数年持续投入才能充分发挥其潜力并实现高效运营。我们秉持共同愿景：以科技助力中国农业发展，增强食品供应链韧性，规避迫在眉睫的全球粮食危机。我们将持续投资农业与食品科技领域，并探索全球替代蛋白、食品安全及精准农业的投资机遇。

第三，2020年让我们比以往任何时候都更加坚定地推动农村及弱势群体的数字包容。拼多多为各类规模的企业创造了公平竞争环境，尤其在利润率较低的农业领域。此外，平台直播与线上业务催生了重视多元技能的新岗位，使原本被排除在外的用户群体得以融入。

例如传统农业高度依赖体力劳动，女性及体弱者往往难以参与。而直播与线上经营无需同等体力要求，使这些群体得以参与其中。事实上，在我们积极销售农产品的店铺中，超过半数由女性经营。这实现了多方共赢。秉持社会责任承诺，我们将持续深化相关举措，包括为她们提供更完善的销售培训。

最后但同样重要的是，各位已知悉黄铮今日起卸任董事长职务。董事会谨此感谢他过去六年对拼多多的领导与贡献，我们将持续支持他在未来为拼多多开拓新领域。作为新任董事长，我向大家郑重承诺——我们将坚守既定战略，恪守价值本位，持续为平台用户提供更实惠、更快捷的购物体验。

我们以用户规模成为全球最大电商平台而深感自豪，未来将全力创造更卓越的业绩。现在请David Liu介绍近期举措进展。

David Liu 战略副总裁

感谢雷先生。各位好，我将进一步阐述雷先生刚才提到的几点：第一，我们持续优化农业价值链的举措；第二，商品销售收入情况；第三，2021年ESG重点工作。

优化农业领域以惠及用户——即农民和消费者——是我们核心的战略重点。我们采取系统化方法，投入大量资源在农业价值链各环节识别并实施改进措施。正如雷所言，我们秉持通过技术革新中国农业的愿景，致力于提升粮食安全水平。

从上游着手，我们与科研机构及高校合作，将更多科技引入农业生产。2020年，我们联合中国农业大学举办首届小农竞赛，全球团队共同探索人工智能优化草莓种植的应用方案。该竞赛发掘出成本效益高且可规模化推广的技术，有望在全国范围内标准化应用。冠军团队已着手将研究成果商业化。

去年，拼多多还支持了联合国粮农组织与浙江大学联合举办的“2020全球农业创新挑战赛”。该赛事吸引全球150余支团队参赛，共同提出创新方案应对新冠疫情期间农产品流通销售的挑战。来自几内亚孔卡里的农业科技初创企业AquaFarms Africa凭借水耕养殖技术夺冠。该技术将鱼类养殖与无土蔬菜种植相结合，实现了通常依赖进口的食品和蔬菜的本土化生产。未来我们将持续投资推动数字农业与精准农业发展。

在下游环节，我们已助力逾1200万农民直接对接7.88亿消费者。我们培训了逾10万名从城市返乡的新农人，帮助他们开展线上业务振兴家乡。未来五年，我们将再培训10万名新农人。

为缓解疫情带来的困境，我们为贫困农户社区赞助直播活动，并设立专属渠道推广其产品。我们持续与这些社区合作，为消费者提供直达渠道。

回到中游环节，正如上季度财报电话会议所述，生鲜订单（尤其是叶菜类）的激增，凸显出亟需构建专属物流体系——以极具竞争力的价格，在24小时内将最佳状态的生鲜产品送达用户手中。这一新方案不仅优化分销流程。它将区别于现有模式，需要时间、资源和多次迭代才能最终形成最优方案。

不过我们相信，通过“多多生鲜”次日达自提服务，我们已朝着正确方向取得进展——该服务智能连接本地农户和分销商与终端消费者，有效减少了仓储运输过程中的损耗。我们正持续增加农业生产者和区域分销商数量，并扩大自提点覆盖范围。但仍有巨大提升空间。我们需要在人才、技术乃至资本资产方面进行重大投入。

虽然我们倾向于通过战略合作实现目标，但为加速所需开发进程或在资源匮乏地区购置资产，我们已准备进行股权投资。即便回报周期较长，我们仍将坚持推进这项事业。我们坚信该模式将为用户创造价值，因此希望投资者能对这项充满挑战却意义深远的事业保持耐心与支持。

接下来，我想谈谈商品销售收入的情况。本季度您会注意到新增了“商品销售”收入项目，该项目记录了去年启动的1P试运行产生的收益。在1P试用计划中，我们旨在暂时填补平台上用户所需商品的缺口，同时寻找能在我们的市场提供这些商品的商家。我们没有计划扩大这项业务。预计该项目在我们产生的总GMV中所占比例将保持很小。截至第四季度，它占我们总GMV的比例不到1%。

现在谈谈我们2021年的ESG优先事项。在全球健康危机持续带来的挑战中，我们停下脚步思考如何为更可持续、更公平的未来贡献更多力量。具体而言，我们确定了以下2021年ESG重点：首先，持续推动农村数字化包容性建设。作为拥有7.88亿用户的国内最大农业平台，我们坚信应助力个人与企业融入数字经济。

自创立以来，我们始终致力于搭建农户与消费者的直通桥梁：指导农户开设线上店铺，对接终端需求，助力家庭增收。这些举措已帮助逾十万青年返乡创业，成为精通电商的新型农业从业者。他们从零起步，成长为数字包容的先锋，在当地社区催生出倍增效应与财富创造。

我们还携手中国邮政与农民合作社，将偏远地区的农产品推向全国市场以增加农村收入。在这项三方合作中，中国邮政地方分局在拼多多开设网店，直接从农业合作社采购。这种模式在扶贫方面成效显著。

展望未来，我们将继续与地方社区、监管机构及学术界携手推进农业现代化。此外，我们认为技术——例如去年智慧农业大赛的成果——将在推动中国农业革命中发挥更核心的作用。我们还看到食品和农业技术领域的投资机遇，可助力其在中国农场间推广。

其次，持续赋能女性及残障人士创业。拼多多的零额外佣金政策和SKU导向型推荐机制，为小微创业者创造了更公平的竞争环境。我们平台上涌现出众多女性及残障创业者的成功案例，这些群体原本可能被线下就业市场所排斥。正如雷先生所言，我们将持续提供更多培训支持这些创业者，期待他们继续在平台上创造成功故事。

第三，我们正持续提升服务的绿色环保与高效性。拼多多致力于环境保护。正如去年ESG报告所述，我们正通过技术投资与物流伙伴协作优化配送路线规划，同时投入研发绿色包装设计与材料。我们正与商家合作消除过度包装，提供更适宜的环保解决方案，例如不同尺寸的包装盒和可降解材料。随着平台订单量增长，我们正为环境保护创造积极影响。

现在请托尼接续说明财务业绩。

Jing Ma 前财务副总裁

感谢戴维。接下来我将介绍截至2020年12月31日的季度及财年财务业绩。截至2020年12月31日的过去12个月，年度活跃买家数较2019年底增长逾2亿，达7.88亿。第四季度月活跃用户数较上季度增长7700万，达7.2亿，较2019年同期增长50%。

第四季度月活跃用户数占年度活跃买家比例首次突破90%，这表明我们正满足更多用户的需求。2020年过去12个月的GMV达到1.67万亿元人民币，同比增长66%。与之相对，每位活跃买家的年均消费额增长23%至2115元人民币。这一增速放缓需结合过去一年2.03亿活跃买家的显著增长来理解。这些新增用户大多仍在建立对平台的信任，其2020年的消费贡献尚未达到全年水平。

我们持续观察到，随着用户在平台上逐渐成熟，其购买品类日益多元化，且在各品类中的平均消费额随时间推移持续提升。2020年我们确实观察到购买频率有所提升，部分归因于新推出的生鲜业务。2020年平台共产生订单383亿次，相当于每位活跃买家平均下单49次，较上年增长44%。

由于生鲜业务的平均订单价值低于平台平均水平，2020年平台平均订单价值（AOV）较2019年的51.1元人民币下降15%至43.5元人民币。请注意，自2021年第一季度起，我们将不再披露季度GMV数据，但仍将延续披露全年GMV的做法，此为行业普遍采用的标准。自首次公开募股以来，我们采用纯粹的电商平台模式运营，为向公众提供评估新市场参与者进展的有效指标，始终遵循同行标准披露季度及年度GMV数据。然而随着业务复杂性提升，季度GMV对评估整体业务价值的参考意义日益降低，且无法体现我们的战略重点——尤其当我们并未以季度GMV目标作为业务管理依据时。

随着营收规模扩大及生鲜配送、1P试点等新业务的推进，我们建议投资者未来重点关注损益表和现金流指标，以评估我们创造可持续价值的能力。

在损益方面，截至2020年12月31日的本季度总收入达265亿元人民币，较上年同期的108亿元增长146%。正如David所言，本季度我们首次计入了1P模式商品销售收入。尽管1P测试对GMV的贡献微乎其微，但因其占本季度总收入的20%，故单独列示。为实现可比性，剔除1P测试收入后，2020年第四季度总收入同比增长96%至212亿元人民币。本季度营收增长的主要驱动力来自在线营销服务。

该业务收入达189亿元人民币，同比增长95%，主要源于商家日益认可平台助力其高效触达目标买家的能力。随着服务持续优化及用户流量增长，商家在平台的投入持续增加。截至2020年12月的过去12个月内，线上营销服务收入占GMV比例达2.9%，较2019年同期2.7%有所提升。我们欣喜地看到商家与用户对平台认可度的持续增长。

本季度交易服务收入达23亿元人民币，同比增长105%。以过去12个月为基准，交易服务收入占GMV比例保持稳定，维持在0.3%左右。

现转至成本部分。本季度总营收成本从2019年第四季度的20亿元人民币增至115亿元人民币。成本上升主要源于1P商品销售相关支出，以及多多买菜运营成本的增加——包括仓储租赁费用、云服务成本上升、呼叫中心及商户支持服务支出等。

本季度总运营支出为171亿元人民币，而2019年同期为109亿元人民币。在非美国通用会计准则下，剔除1P业务贡献后，本季度营业费用占营收比例从2018年第四季度的112%持续下降至2019年同期的94%，再降至2020年同期的76%。这种逐步改善的趋势持续彰显了我们商业模式的经营杠杆效应。

本季度销售与营销费用从2019年同期的93亿元人民币增至147亿元人民币，增幅达59%，主要源于线上线下广告及促销活动的增加。

在持续投入用户参与度与品牌认知度的同时，按非公认会计准则计算，本季度扣除1P试用产品后，销售与营销费用占收入比例为68%，较2019年及2018年同期的84%和103%显著下降。销售与营销费用占收入比例的下降（不包括1P试用）体现了规模经济效应，也证明我们对销售与营销投资设定更高投资回报率门槛的策略成效显著。

事实上，自拼多多创立以来，累计销售与市场推广支出达810亿元人民币。按非公认会计准则计算，平均每位活跃购买用户累计投入约103元人民币。我们将继续综合考量销售与市场推广决策，在符合投资回报率要求时把握投资机遇。

非公认会计准则下的管理费用为1.53亿元人民币，较2019年同期的1.21亿元增长26%，主要源于员工人数增加。非公认会计准则研发费用达15.6亿元人民币，较2019年同期的9.43亿元增长65%。增长主要源于研发人员规模扩大、引进更多经验丰富的研发人才，以及研发相关云服务支出的增加。按非公认会计准则计算，本季度研发费用占营收比例（不计1P业务贡献）为7.3%，较去年同期的8.7%有所下降。

综上所述，本季度按美国通用会计准则计算的经营亏损为人民币20亿元，较2019年同期的人民币21亿元有所收窄。非美国通用会计准则经营亏损为人民币11亿元，较2019年同期的人民币13亿元有所改善。普通股股东应占净亏损为人民币13.8亿元，去年同期为人民币17.5亿元。每股美国存托凭证（ADS）基本及摊薄净亏损分别为人民币1.13元，2019年同期为人民币1.52元。

非公认会计准则普通股股东应占净亏损为1.85亿元人民币，去年同期为8.15亿元人民币。非公认会计准则每股美国存托凭证（ADS）基本及摊薄净亏损均为0.15元人民币，2019年同期为0.72元人民币。以上为第四季度损益表完整内容。

本季度经营活动产生的净现金流为149亿元人民币，较2019年同期的96亿元增长，主要源于在线营销服务收入的提升。本季度投资活动净现金流出从2019年的115亿元增至266亿元。此增长主要源于我们决定将部分现金储备投资于现金管理产品。截至2020年12月31日，公司持有现金、现金等价物及短期投资共计870亿元人民币。截至2021年2月底，2024年到期的7.12亿美元零息可转换债券已转换为股权。

谢谢主持人，我们准备回答提问。

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提问：Wai Yan Wong 汇丰环球投资研究部

恭喜公司以如此强劲的季度业绩为2020年收官。我有两个问题：首先关于用户端。用户数达到7.88亿确实令人惊叹，不仅超越同行，更跻身行业前列。能否阐述实现如此增长的战略举措？在用户活跃度层面，您认为如何维持这种增长势头？

第二个问题同样涉及——具体是关于社区团购业务。您提到采用三方合作模式，想深入了解其会计处理方式。具体而言，向社区领购负责人支付佣金的机制如何运作？是否部分交易通过我们的市场平台完成？希望借此厘清会计处理的实际流程。另外关于利润，即毛利层面，目前亏损幅度如何？若不便披露具体数值，能否提供大致概念？主要是为了更清晰地评估今年剩余时间所需的投资规模。

管理层也提到过基础设施和物流方面的投入。若能解答将不胜感激。

David Liu 战略副总裁

谢谢宾尼。关于您提问的第一部分，我请雷先生回应，随后由托尼说明会计处理细节，技术性问题我们也可另行沟通。

陈雷 总法律顾问、联席首席执行官兼董事长

我们持续观察到用户增长的强劲势头。过去四个季度中，我们每个季度新增年活跃买家均超过5000万。尽管如此，随着用户规模逼近8亿大关，增长放缓在所难免。正如我们始终强调的，我们更关注通过提供最佳购物体验和高性价比商品来提升用户满意度与信任度，而非单纯追求用户数量。我们坚信，只要持续为用户提供优质服务，凭借他们的信任，我们必将持续成长。

关键因素在于——实际上我们始终将农业领域作为优先发展方向。农业不仅是移动互联网渗透率最低的领域，更是我们作为大型平台能够创造最大社会效益的领域。如今我们已成为中国最大的农业平台，未来将持续为农业领域和农村社区贡献更多力量。

前文提及的未来趋势——线上线下深度融合的世界，正是我们矢志开拓的新疆域。请务必关注更广阔的零售市场格局。

2020年中国社会消费品零售总额已达39万亿元，未来五年预计年均增长5%。而我们的GMV仅占其中4%。随着线上线下消费行为持续融合，我们的发展机遇必将持续扩大。

Jing Ma 前财务副总裁

关于多多生鲜的第二个问题，正如您所言，该业务采用三方平台模式运营。从会计角度看，我们通过为商家及部分农户提供服务产生交易服务收入。2020财年第四季度及全年，生鲜产品对总收入的贡献微乎其微。双双杂货运营相关成本（如仓储租赁及配送物流）均计入营业成本。

需说明的是，双双杂货业务尚处起步阶段，运营仅数月且仍在持续优化。但我们对该商业模式充满信心，其为消费者及价值链中其他参与方创造了显著价值。

从用户端看，主要驱动因素包括：若能精简传统分销中冗余环节（各环节通常存在显著加价），更高效的供应链将减少商品损耗。这些因素综合作用，必将为所有参与者创造额外价值。但正如我所言，整个流程的基础设施建设需要时间。因此当前阶段，多多买菜的盈利目标不会是我们设定的重点。

David Liu 战略副总裁

是的。宾尼，我想补充说明：截至2020年底，拼多多已成为用户规模最大的电商平台。正如我们始终强调的，聚焦用户粘性是战略核心。如今用户基数持续扩大且增长势头强劲，我们有信心实现更佳的用户粘性。多多买菜恰恰通过新增触点满足了我们此前无法覆盖的需求，因此我们对多多买菜业务寄予厚望——它不仅是多多买菜业务的延伸，更是我们整体平台的重要组成部分。它本质上是我们整体平台的延伸。随着模式演进，双双杂货生态系统中各组成部分的角色也可能随之调整。敬请持续关注，我们相信这将带来巨大机遇。我们有信心实现目标，但需要经过多次迭代才能找到最优模式。

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提问：Thomas Chong 杰富瑞

管理层在准备发言中提到，多多美食的货品销售属于1P试水业务，对GMV贡献有限。我想了解的是：随着业务规模扩大，未来几个季度货品销售额是否会持续绝对值下降？同时能否透露该1P试用业务的毛利率，以及多多美食整体毛利率水平？

第二个问题关于GMV增长。管理层提到将聚焦变现，我们该如何预期未来单买家的GMV表现？

David Liu 战略副总裁

托马斯，请说. 您两个问题中包含了多个核心议题，我将分段回应。首先需要澄清的是：我们作为新增收入项披露的商品销售业务，与多多买菜或多多杂货完全无关——后续我们将统一使用英文名称“Duo Duo Grocery”指代多多买菜。因此，1P商品销售业务与Duo Duo Grocery无关，这一点必须明确。

正如我们所说，1P业务的推出源于平台上存在消费者需求，而我们尚未能找到合适的商家来满足这些需求。在这种情况下，我们需临时介入确保用户能以期望价格购得所需商品。由于这是临时措施，我们无意将其发展为大规模业务。第四季度自营业务占GMV比重不足1%，预计未来也将维持在较低水平。

关于多多买菜，正如Tony所言，这是项全新业务尝试，商业模式仍在持续演进。首先需要澄清的是：多多买菜本身并非社区团购业务。投资者理解这一区别至关重要，因为它直接影响对业务经济模式的认知。

首先，它不同于传统社区团购模式——后者依赖邻里、团购领头人或店主组织群体采购并从中抽佣。而“多多买菜”依托7.88亿活跃用户基础，无需社区领头人吸引用户，消费者可直接通过APP自主下单。正因如此，我们将多多买菜视为电商平台的整合延伸。其经济模式与社区领头人的角色定位也截然不同。

其次，多多买菜的推出旨在满足消费者对便捷实惠生鲜的需求，目前已覆盖全国300个城市。

该业务的核心在于我们正在建设的农业物流基础设施。其宗旨是通过减少浪费降低成本，并加速农产品配送。为此我们依托技术手段实现更优的质量管控、更精准的采购、更高效的需求预测，从而降低损耗并提升供应链效率。我们正与第三方供应商合作，在必要领域进行战略投资，加速建设关键基础设施，力争实现24小时内完成订单配送。过去五年半的实践证明，只要我们始终聚焦于预判并满足用户需求，用户就会持续用钱包投票支持我们。

托马斯，您还询问了毛利率趋势。关于各业务板块，我们不作具体评论，但可以明确的是：若剔除自有商品业务（如前所述，该业务规模尚小）的影响，该业务目前处于亏损状态。若实际排除自有商品业务的影响，第四季度的净利润率与第三季度非公认会计准则净利润率基本持平。

最后关于用户平均消费额（ARPU）的问题，简而言之：凭借现有用户基数及我们对用户参与度的投入重点，我们坚信随着用户活跃度提升，平台商品供应量将同步增长。正如过往经验所示，随着用户季节性消费模式的演进，他们将在更多品类进行购物，并在各品类中增加购买频率——因为信任度的提升将同步扩大我们在用户心中的认知份额、市场份额及消费份额。因此我们对ARPU前景充满信心。

关于您提到的变现问题——或者说第四季度3.2%的LTM变现率，这实际上印证了商家对其广告支出的转化效果认可。而这种认可的前提是用户活动能有效转化为销售额。就此打住，让我们进入下一个问题。

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提问：叶益华 花旗集团证券研究部

我有两个简短问题：其一是想追问当前1P试点项目的具体商品品类；其二是管理层能否评价“多多杂货”的运营表现？虽然尚处初期阶段，但本季度至今的业绩表现是否符合、高于或低于内部预期？

David Liu 战略副总裁

抱歉，Alicia，刚才我走神了。关于1P业务的产品类别，其实涵盖范围相当广泛。我们的策略是聚焦平台上存在明确消费需求却缺乏充足商户供应的商品品类。因此产品类别本身具有多样性，且该战略并非针对特定品类。

关于多多买菜的进展，正如雷和Tony所言，这是我们长期深耕的领域——我们认为市场机遇巨大，且能为用户创造真实价值。正如我之前所说，目前该服务已覆盖全国300多个城市。因此我们对业务版图的扩张进度相当满意。

但从我们的视角来看，更关键的是构建配套的基础设施网络。用户增长相对容易实现，尤其对我们这样的平台而言，在流量层面本就具备天然优势。我们更关注的是：需要哪些投资？如何为用户创造恰当的机遇——提供优质用户体验以把握我们所见的商机。在我看来，多多买菜业务成功的关键要素中，有两点尤为重要：其一是采购与需求预测能力。商品最终能售出多少、以何种价格售出，完全取决于你能否准确预测需求，并据此以最高效的方式组织供应链。当然，第二点是需要建立与农业和生鲜产品高度匹配的基础设施，从而实现24小时内完成订单履约和配送。

因此，我们在中国生鲜业务的探索仍处于非常初期的阶段。虽然对现有进展感到满意，但显然还有很大提升空间。

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提问：吴悦 海通国际研究有限公司

关于协同效应的问题，我想补充一点。想了解多多买菜与原有电商平台业务在供应链层面长期协同效应的具体表现？当前进展如何？同时想确认这是否将成为长期区别于其他竞争对手的核心优势？

David Liu 战略副总裁

谢谢娜塔莉。正如我们讨论过的，多多杂货店本质上是我们电商平台的有机组成部分，对吧？它拓展了我们能提供的服务体验，增强了满足消费者多元需求的能力。

——正如您所听到的，我们专注于基础设施建设的核心理念，正是为了更精准地满足消费者需求。这既包括持续优化现有快递网络，也包括为多多生鲜打造24小时内送达的履约体系。

若能高效统筹这两类配送物流，并根据消费者使用场景与配送需求精准预测推荐适配SKU，我们认为当前平台市场与多多生鲜场景之间存在巨大协同机遇。

供应链方面，如前所述，当前供应商多为本地化。但平台现有1200万农民用户正向全国范围供应商品——只要获得完善的物流支持和BI协同，他们皆可成为多多生鲜的潜在供应商。因此我认为，随着时间推移，我们的基础设施不仅能支持本地供应商，更能依托拼多多平台的供应链实现全国范围覆盖，同时拓展纯农产品以外的品类。这也是雷先生在致股东信中强调我们愿景——成为中国最大的农产品生产商，在此过程中成长为全球最大的食品杂货供应商。

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提问：Piyush Mubayi 高盛集团

我的第一个问题涉及黄铮在致股东信中提及的观点：通过规模与效率竞争的传统方式存在必然局限。能否请您详细阐述？

鉴于时间有限，能否请您阐述“多多买菜”对整体业务的影响？例如其创纪录的3.23%抽成率——您此前对此有过说明。观察贵司销售与营销支出，若剔除商品销售仅看营销服务，其占比77.8%是迄今最低水平。这似乎是正确方向的开端，恳请您阐述相关逻辑。若时间允许，还请详述Duo Duo杂货业务对毛利润的影响，不胜感激。

David Liu 战略副总裁

Piyush，我认为双双杂货对整体商业模式的影响具有高度协同效应。这意味着我们现在能够满足此前无法覆盖的用户需求，从而逐步提升满足用户需求的能力。正因如此，我们确信平台整体用户活跃度将持续提升。随着用户对平台的熟悉度提高，其消费能力也将持续增长。

您可能注意到，从全年平均订单价值来看，其实际同比去年有所下降。但需结合用户数量显著增长及订单量提升的背景来理解。我们相当有信心，随着业务持续发展——用户在平台上不断成熟，参与度提升将推动整体趋势向好，最终实现Piyush所指出的运营效率提升。

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提问：王艾迪 摩根士丹利

问题同样涉及生鲜业务。您提到多多生鲜并非社区生鲜业务，但观察生鲜领域竞争格局，贵公司实际正与其他社区生鲜玩家竞争. 既然您提到下一步将投资于资产密集型仓储及农业物流领域，想请教：在当前所有玩家都将重心转向基础设施投资和用户粘性（而非过去半年激进的用户获取）的背景下，贵公司是否也—— 另外，您如何看待今年生鲜杂货、线上生鲜杂货领域的竞争格局？

David Liu 战略副总裁

埃迪，感谢提问。我们显然不便评论其他玩家的战略。但正如我们所说，不如聚焦自身发展方向？

观察当前拼多多现状：我们拥有7.88亿用户，其中月活跃用户达7.2亿，活跃度极高。这几乎达到全年活跃用户总量的90%。我们有信心用户参与度指标将持续提升。

正如过去几个季度所强调的，用户规模增长从未是我们的首要任务，全年重点始终放在用户参与度上。随着参与度提升和平台信任度增强，用户数量自然增长，我们已看到强劲的增长势头。

但正如雷所言，鉴于当前用户基数规模，用户增长放缓实属必然。更重要的是我们聚焦于提升用户参与度，满足其平台需求。而多多买菜为我们提供了——或者说创造了增量机遇，能够更及时、更具性价比地满足用户对生鲜食品的额外需求。

需要明确的是，双双杂货业务的开展意味着平台必须承担更重的运营负担——这确实是运营强度更高的业务. 我们正涉足仓储运营，参与配送物流运作。因此线下运营的投入将成为成功的重要因素。但需注意——在思考竞争格局时，切勿忽视我们作为平台的战略优势：拥有7亿乃至近8亿用户规模，这在商业模式中具有无可替代的优势.

我们将持续聚焦自身优势领域：精准把握消费者需求，基于对用户价值诉求的深度理解，为其推荐最匹配的商品。同时我们正积极接纳差异化需求，不再仅依赖快递服务。针对时效敏感的特定品类，我们已建立额外的履约机制，可实现更短的配送周期。

我们全力确保构建完善的基础设施以赢得市场，因为我们相信，做好这件事将带来巨大的机遇，并与我们持续看好的市场业务形成高度协同效应，该业务前景广阔。

至此，今晚的电话会议即将结束。衷心感谢各位拨冗参与，期待下季度再度交流。

Jing Ma 前财务副总裁

谢谢。

会议主持人

感谢各位与会者，本次会议至此结束。感谢参与，现在可以挂断电话。谢谢。