各位好，感谢大家今天拨打我们的电话会议。拼多多财报已于稍早前发布，您可通过投资者关系网站investor.pinduoduo.com或GlobeNewswire服务获取。

本次电话会议中，首席执行官陈磊将就2020年第三季度业绩及未来战略重点作总体说明；战略副总裁 David Liu 将详细阐述具体战略举措；财务副总裁 Tony Ma 将解读截至2020年9月30日的第三季度财务业绩。

在开始前，请注意本次电话会议涉及前瞻性陈述，具体内容请参阅财报新闻稿中的安全港声明。

本次电话会议还涉及非公认会计准则财务指标的讨论，相关指标与公认会计准则指标的调节表详见财报新闻稿。现在荣幸地介绍我们的首席执行官陈磊。陈磊，请开始。

陈磊 总法律顾问、联合首席执行官兼董事长

各位同仁，感谢大家参加我们的第三季度业绩发布会。上月拼多多迎来五周年，在这段非凡旅程中再创里程碑。今年我们持续保持强劲用户增长，深化与消费者的信任与互动。

在用户、商家及商业伙伴的支持下，我们每日促成的交易量持续攀升。截至2020年9月30日的12个月内，拼多多7.31亿活跃买家创造了近1.5万亿元人民币的GMV。十月初五周年庆活动期间，受农产品需求增长推动，日均订单量峰值突破1亿。强劲的消费热潮延续至第四季度。

我们认为这一增长源于对用户体验的持续专注。随着商品选择更丰富、价格更具竞争力、互动功能更具趣味性，用户参与度指标持续提升。第三季度，用户访问频次、浏览品类数量及日均使用时长均有所增长，推动人均年消费额从第二季度的1,857元人民币增至1,993元人民币——这还是在新增4,800万活跃买家基础上实现的。

推动我们今日的增长与规模，仍恍如昨日起步。我们深知拼多多今日的成就，得益于中国互联网的发展演进、零售业的变革升级以及消费实力的提升。我们始终坚信：企业因消费者而生，而非相反。正因如此，我们自创立之初便秉持“以人为本、惠及大众”的理念构建平台。

过去五年间，我们倡导的全新移动社交购物模式获得日益广泛的认可。我们的移动平台已成为主流购物应用，在各大应用商店排名稳居首位。这源于中国互联网用户基础日益壮大，消费者变得更具辨识力，渴望享受多平台服务的便利。

我们持续探索更优价值与差异化体验的可能。我们的理念清晰而坚定：始终服务消费者，引领其不断变化的偏好。正是这种对服务消费者的执着追求，使我们创纪录地吸引了超过7亿用户。

我们始终秉持开放原则，致力于为服务商和商家打造公平开放的平台。欣喜地看到越来越多的企业选择与拼多多合作。

过去五年间，更多品牌携手拼多多，为用户提供定制化设计和高性价比商品。同时，更多OEM厂商通过我们的平台直接接触消费者。部分企业更依托在拼多多积累的消费者洞察，成功创立自有品牌。最重要的是，拼多多已发展成为中国最大的农产品线上直供平台，实现从田间到餐桌的直达。

我们深知规模增长伴随责任担当，为提升透明度并向利益相关方通报环境、社会及治理进展，近期发布了首份ESG报告。我们的首要社会责任举措以促进数字包容为目标。

通过让更多人融入数字经济，我们相信当地社区能从新增就业和市场机遇中获益，共享生产力提升与生活便利带来的红利。

展望发展新阶段，我们始终坚守愿景：通过趣味互动的探索体验，为消费者提供更多高性价比商品选择。

我们持续密切观察消费行为的演变，评估技术如何助力变革。我们致力于顺应趋势并推动创新，已准备好在平台、供应链及生态系统投入资本与资源以实现愿景。尤其在农产品领域，仍有大量工作可为。疫情后，我们注意到消费者在湿货市场或超市采购食品的习惯正在转变。

众多用户已转向线上渠道购买日常必需品。今年上半年农产品订单激增，不仅是便于运输的水果根茎类，叶菜类和娇贵食品同样热销。

我们开始思考能否为用户提供更多服务——尤其作为中国最大线上农业平台的运营方，我们深谙该领域。越是深入了解行业，越意识到发展空间之广阔。现行物流网络虽能高效配送30种工业品，却难以适应农产品运输需求。如今拼多多依托现有物流网络，已能将苹果、土豆等农产品在2-3日内送达全国。部分商家甚至探索出低损伤运输鸡蛋的方案。

由此，我们让全国消费者得以及时享用优质平价的农产品。然而在七八月间，随着平台用户开始大量采购叶菜类产品，我们的损耗率显著上升。许多包裹因高温和操作不当而受损。能勉强满足用户期待已属万幸，我们意识到自己才刚刚踏上为中国农业供应链创造新价值的征程。

构建专属农产品物流体系是关键因素，也是核心障碍。为此我们决定亲力亲为，推出“多多买菜”频道：通过本地化农产品情报系统，甄选优质供应商，每日更新商品清单；整合日订单量为履约服务提供流动性支持，实现区域化配送与售后保障。

整个供应链与物流流程的每个环节都需精准执行，方能为用户创造卓越价值。当然，买菜运营的诸多方面可借力拼多多现有的电商技术，但其他环节则需要重大开发。这不仅是需求与供应商的匹配，更是需求与最合适供应商的精准对接，以次日达服务和极具吸引力的价格惠及用户。

我们致力于为中国所有消费者和农民构建全新的农产品基础设施。管理团队坚信，买菜与我们对中国农业产业的长期愿景高度契合——这正是我们创立拼多多时以农产品起家的初心所在。

如今，它已成为我们移动商务平台的自然延伸，也是高参与度生态系统的重要组成部分。在功能覆盖的城市，我们通过主应用主推买菜服务。我们希望为用户提供精选天然商品的低价购买渠道，实现本地次日达配送。同时，用户仍可享受趣味互动体验，探索其他品类的优质商品。

主应用积累的洞察力使我们能为“买菜”精准筛选商品，进而深入理解消费者选购日常必需品时的价值取向。在投资农产品基础设施的同时，我们正通过技术研发与人才部署应对“买菜”业务带来的挑战。

我们相信这将为拼多多创造长期价值。正如上季度所述，拼多多致力于在农产品全价值链及基础设施领域寻求合作与投资机遇，持续助力农民增收、消费者省钱。我们将持续运用五年积累的洞察力，优化农业价值链效率，实现共赢。现在请 David Liu 详细介绍近期举措。

David Liu 战略副总裁

感谢陈磊。过去五年，拼多多打造了全球最大的线上社区之一。我们始终聚焦为消费者创造更多实惠与乐趣。

随着用户行为演变，我们不断创新以超越期待。五年前，我们开创团购模式，让用户在浏览时共同收藏心仪商品。

两年前，我们启动新品牌计划，助力优质制造商推出契合用户偏好的自有品牌。如今我们正满足更广泛需求——提供新鲜实惠的农产品。

我们从不选择最轻松的道路，只做正确之事。本季度新品牌计划取得重大进展：作为C2M战略的重要环节，我们助力优质商家与制造商精准洞察目标客户，为用户设计定制化产品，并通过互动渠道实现更精准的销售预测——包括价格与数量的精准预判。

这为逆向制造和即时生产开辟了新路径，有望解决困扰零售业数十年的库存与供应链低效问题。基于成效验证，我们开始协助这些实力雄厚、经验丰富的商家和制造商建立自有品牌，不仅传授拼多多平台的新渠道运营经验，更提供针对我们日益增长用户群体的定制化营销工具与技巧。

尽管品牌建设需要时间，但我们期待在助力下，这些新生品牌终将成为全国乃至全球品牌。过去二十年间，中国作为世界工厂，主要遵循传统工作流程：接收订单→生产制造→质量检测→向全球品牌商发货。

制造商无法全面掌握品牌商的生产与销售周期规划，这意味着其收益与潜力始终被品牌商所掌控。疫情迫使众多优质制造商重返国内市场。我们预见巨大机遇——这些制造商有望在未来十年蜕变为重要品牌。截至目前，我们已与1500余家企业合作，推出4000余个SKU，累计订单量突破4.6亿单。

本季度我们将加大营销支持力度，将项目覆盖范围扩展至5000家企业。目标是在2025年前提供10万种定制化C2M商品，实现1万亿元人民币的总交易额。

为此，我们将持续投入技术赋能。基于对用户在拼多多平台上跨区域行为变化的洞察，我们构建了独特的预测模型。未来将优化系统界面，助力商家和制造商更便捷地运用这些持续更新的洞察。

此外，我们正探索更多软件服务，助力商家优化运营流程，包括原材料分析、库存预测、供应链追踪及局部工业自动化。诸位已见证服装产品周期的显著缩短——从设计到生产再到消费者端展示，仅需15至20天即可完成。

未来我们将向生态合作伙伴开放此类能力，并逐步扩展至其他品类。除C2M业务外，我们近期推出“多多买菜”新功能。我们相信该领域同样具有长期价值。我们将农业价值链划分为生产、运输和消费三大环节。

过去五年我们专注于连接农民与终端用户，即消费环节。毋庸置疑，这些举措提升了效率、削减了冗余环节，既帮助农民增收也让终端用户节省开支。

但我们尚未解决其他根本性障碍，例如农产品专用物流基础设施缺失、农业生产力不足及食品安全问题。拼多多创立之初曾自建履约网络，因此我们具备相关经验。但当前需要构建的是完全不同量级的体系——这是基础设施的建设。依托既有经验，我们正与仓储服务商、配送车队紧密协作，以满足严苛的次日达要求。有时甚至需要亲自介入仓库流程的设计与管理。我们还计划探索更多成本合理、需求驱动的本地化冷链方案，以提升消费者体验。

目前已在人员、仓库及车队管理系统方面投入资源。必要时，我们将投资仓储及冷链物流领域的关键企业，加速提升整个农业价值链的效率。通过更高效满足本地化供应需求，我们能以更高品质、更短时效满足用户日常消费需求。

除物流基础设施外，我们在产品精选、采购及需求聚合领域加大研发投入，以深化用户需求洞察和精选精准度。我们充分考量买菜平台的消费者互动模式及其对定价与便利性的影响。通过提升需求预测能力，我们能与当地顶级农产品分销商合作，更低成本、更快速地从上游农户直接采购。

过去五年间，我们已积累大量农产品洞察，这些经验将为买菜平台的优化升级提供强劲助力。生产领域是我们尚未充分深耕的重要方向。作为工程师占比超半数的技术公司，我们深知科技解决方案在食品生产中的关键作用，已着手探索农业科技领域的多元投资。我们相信，小型农业在应对食品供应、食品安全及劳动力短缺等挑战方面蕴藏巨大市场机遇。凭借对需求的清晰洞察和庞大的农业生产者社群资源，我们具备推动农业科技普及的独特优势。

我们将评估潜在合作伙伴提出的农业科技解决方案的商业可行性。为激发创新热情，今年我们启动了智能农业竞赛，汇聚全球顶尖人工智能与农学专家，共同研发在节约劳动力等投入的同时实现最高产出的种植方法。

本次技术竞赛将安排4支人工智能种植团队与4支传统海外团队展开草莓种植比拼。胜负将依据参赛团队部署的农业科技解决方案在盈利能力、可靠性、可扩展性及技术价值等维度综合评定。通过赛事，我们期待激励更多年轻农人及研究者开发本土化智能农业方案。我们将与优胜团队合作，将其方案落地实际农场，验证其适用于中国中小规模农场的可行性，并计划将解决方案标准化推广至全国。

我们看好中国农业的未来前景。2019年该品类GMV达1360亿元人民币，预计今年将突破2500亿元。消费者已将拼多多确认为农产品首选平台。我们的目标是引领行业创新，成为农业基础设施建设的推动力量。我们在农业和制造业领域的努力，旨在创造长期结构性变革，提升用户体验并推动行业价值创造。

这些举措虽非易事，却是必然之选。我们坚信长期努力终将收获回报。现在请Tony为大家解读第三季度业绩详情。

Jing Ma 前财务副总裁

感谢David。截至2020年9月30日的12个月内，我们的GMV同比增长73%，从去年同期的8400亿元人民币增至近1.5万亿元人民币。这得益于用户基数的持续增长及人均消费的提升。第三季度月均活跃用户较上季度增长7460万，达6.434亿，同比增长50%。

截至2020年9月30日的12个月内，年度活跃买家同比增长36%至7.313亿。这意味着过去12个月净增1.95亿活跃买家。

截至2020年9月30日的12个月内，每位活跃买家的年均消费额从2019年同期的1567元人民币增长27%至1993元人民币。

由于新增用户贡献的GMV不足12个月，活跃买家年均消费额的增长有所放缓。我们通过提升用户参与度的战略举措，推动第三季度用户活跃度提升，并带动活跃买家平均消费额增长。

第三季度中国经济持续从疫情中复苏，消费行为逐步回归常态，线上线下零售活动同步回升。

相较于MDS数据显示的第二季度旺季22%的同比增幅，第三季度线上实物商品销售额同比增速放缓至17%。拼多多GMV增速持续超越行业水平，且第三季度GMV增速呈现回升态势。

截至2020年9月30日的9个月内，中国包裹总量同比增长27.9%，保持快速增长态势。同期线上实物商品销售额增速仅为15.1%。这表明单件包裹平均价值正在下降，与我们在第二和第三季度观察到的平台上低价商品（如日用必需品和农产品）的强劲需求相一致。

我们持续为这些品类提供促销和用户支持，因为它们正是许多消费者所需。这类高频商品帮助我们加速了与用户的信任建立和互动，从而提升了平台上其他促销活动的响应率和转化率。

本季度总收入达142亿元人民币，较去年同期的75亿元增长89%。增长主要源于在线营销服务的强劲势头。营销服务收入（含在线营销服务及其他）达129亿元人民币，同比增长92%。

交易服务收入增长66%至13亿元人民币。第三季度商家广告活动持续活跃，得益于平台用户参与度提升及广告产品竞争力增强，将为商家创造可观投资回报率。

隐含货币化率（定义为截至2020年9月30日的过去12个月总收入除以GMV）为3.0%，与去年同期持平，较2020年第二季度结束的12个月期间的2.9%有所提升。

现转至成本部分。本季度总营收成本较去年同期18亿元人民币增长78%至33亿元人民币，毛利率达77%。成本上升主要源于带宽及服务器成本、员工成本以及其他直接归属于在线市场服务及其他收入的费用增加。

本季度总运营支出为122亿元人民币，较2019年同期的85亿元有所增长。销售与营销费用从2019年同期的69亿元增至101亿元，增幅达46%。

非美国通用会计准则下，销售与市场推广费用占收入比例为69%，较去年同期的89%有所下降。今年我们的首要任务是提升用户参与度，并增强消费者对品牌的认知度。第三季度我们持续加大销售与市场推广投入以实现该目标，只要发现符合内部投资回报率门槛的机遇，就会积极把握。在平台停留时间更长的用户往往更频繁地进行购物。他们购买的商品品类更广，人均消费额也高于平台平均水平。

第三季度人均年消费额的增长，得益于我们上季度对快速扩张的买家群体投入的互动建设。本季度对用户的持续投入，将为公司长期发展奠定坚实基础。

本季度管理费用为3.686亿元人民币，较2019年同期的4.366亿元有所下降。2019年第三季度管理费用包含部分与扶贫项目相关的一次性支出。本季度未产生此类支出。研发支出较2019年同期的11亿元人民币增长60%，主要源于员工规模扩大、持续引进优秀工程师以及云服务相关研发支出的增加。

非美国通用会计准则下，本季度研发支出占营收比例达10%。技术是公司运营的基石，未来我们将持续加大对工程人才和技术能力的投入。重点研发项目包括：农业需求预测系统、C2M制造商数据库及物流规划系统。因此，本季度按GAAP计算的经营亏损收窄至13亿元人民币，而2019年同期为28亿元人民币。非GAAP经营亏损为3.398亿元人民币，2019年同期为21亿元人民币。

2020年9月30日止季度，非经营性净收入为4.756亿元人民币，较2019年同期的4.652亿元有所增长。该增长主要源于利息收入增加的净影响，部分被长期投资公允价值变动损失及未偿可转换债券摊销产生的利息支出所抵消。

在非公认会计准则指标的呈现中，我们排除了公允价值变动、可转换债券摊销及股权激励费用。

综上，按公认会计准则计算，普通股股东应占净亏损为7.847亿元人民币，而2019年同期净亏损为23亿元人民币。按GAAP计算，每ADS基本及摊薄净亏损为0.66元人民币，而2019年同期为2.0元人民币。

按非GAAP计算，归属于普通股股东的净利润为4.664亿元人民币，而去年同期为非GAAP净亏损16.66亿元人民币。本季度非公认会计准则每股美国存托凭证基本及摊薄净利润分别为0.39元人民币和0.33元人民币，而2019年同期非公认会计准则净亏损为1.44元人民币。医疗健康业务仍处于发展初期，对第三季度业绩贡献有限。我们采用三方合作模式运营该业务。我们确认了促进销售的交易服务收入，并将产生的物流成本计入销售成本，同时计入了增量销售和营销费用。以上即为本季度损益表的全部内容。

本季度经营活动产生的净现金流为83亿元人民币，较2019年同期的26亿元显著提升，主要源于在线营销服务收入增长。自2017年起，公司经营现金流已实现年度持续正增长。截至2020年9月30日，公司现金储备（含现金、现金等价物及短期投资）达456亿元人民币，较2019年底的411亿元有所增长。

我们已将大部分现金储备配置于高流动性短期投资，以获取更优现金收益，同时保持战略性资本调配的灵活性。以上为我们准备的陈述内容。

主持人，我们准备好回答问题了。谢谢。

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提问：Thomas Chong 杰富瑞

能否谈谈我们在社区团购领域的战略布局？如何看待未来竞争格局？目标市场规模有多大？

陈磊 总法律顾问、联合首席执行官兼董事长

感谢提问。首先需澄清一个普遍误解：多多买菜并非传统社区团购模式。虽然我们采用本地化配送且顾客在附近取货点自提，但我认为这与过去七年常见的社区团购模式存在差异。具体区别不便置评——毕竟我们无法揣测同行策略，但可阐述自身定位：对美团而言，买菜是现有业务的自然延伸，依托我们对农业领域及其生态参与者的深厚积淀。我们推出买菜，是因为察觉到现有基础设施和平台无法满足的新兴客户需求。自今年上半年起，我们强烈感受到用户对便捷高频采购新鲜生鲜的迫切需求。而我们现有的农产品供应模式，显然无法满足用户的新偏好。这关乎新鲜度与次日消费需求。正如我所言，买菜并非独立业务，而是与现有平台深度融合的综合服务。用户可自由选择服务模式：既可次日自提，也可享受3-5天送达的上门配送。我们认为这正是客户的核心诉求。为此我们正全力投入基础设施建设，致力于打造从农场到家庭的全流程解决方案，以更低成本实现更快速的消费需求满足。行业格局方面，我认为需从两方面考量：其一是“买菜”独立业务——我确信未来将有相当比例的消费者完全在线完成生鲜采购

，这与日常杂货网购的变革如出一辙。这与五七年前服装品类的转型如出一辙。当时无人能预见——如今大量消费者通过线上平台选品、试穿、购买并退货，而这正是当下常态。杂货购物领域同样经历着类似变革。

ARPU值体现了买菜与主电商平台的协同效应——买菜用户购买频率高，因此他们与平台的互动更频繁，从而能从电商平台选购全品类商品。

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提问：Joyce Ju 美银证券

恭喜贵公司本季度业绩亮眼。借此机会想请您详细阐述战略性新举措——多多买菜。正如开场白所述，贵公司选择采用第三方平台模式运营该业务。我们都知道，该领域既有第一方平台模式也有第三方平台模式。能否详细说明平台选择此模式的考量？该模式是否具备独特优势？相较于市场其他主要参与者或新进入者，贵平台的核心差异化优势何在？

其次，业内普遍认为该业务高度依赖供应链体系。而从公司角度看，我们通常采用轻资产模式，此前并未进行大规模线下基础设施投资。那么我们是否需要投入大量资金建设物流或供应链？相关资本支出规模会有多大？在投资方面，我还想了解销售营销预算的规划，特别是为拓展新用户群体所做的投入？

David Liu 战略副总裁

Joyce，感谢您的提问。问题非常全面。请允许我重点说明几点：首先正如陈磊在发言中提及，我们视多多买菜为电商模式的自然延伸，也是对农业战略的深化。我们观察到，随着全国疫情趋缓，消费者行为正在转变，其满足日常食品需求的方式也在演变。我们发现用户正日益寻求在线购买更多商品的途径，试图寻找替代传统菜市场和超市的购物渠道。满足日常食品需求的方式正在演变。我们注意到用户日益倾向于在线购买更多商品，他们试图寻找传统菜市场和超市之外的替代渠道，同时要求快速送达（次日达），并持续追求高性价比。

综合考量这一需求方程式，并审视拼多多电商平台独立运营时的应用场景，我们意识到其存在某些不足。例如次日达物流服务并非拼多多平台当前的优化重点。

因此对我们而言，拓展多多买菜业务实属自然之举。对于其他玩家进入类似业务的决策，我们不便置评——无论其模式是否更偏向团购。但从我们的视角看，多多买菜真正实现了与消费者互动方式的革新，满足了其多样化的使用场景与需求。正如您所言，我们确实认为这需要更完善的基础设施，特别是针对农产品量身定制的解决方案。因此我们已做好充分准备，将大力投入或加速建设这套农业基础设施。迄今为止，我们主要在人才领域进行投资——目前有团队在实地与第三方服务商合作，同时在某些环节深度参与仓库标准操作规程（SOP）的制定及工作流程的优化。我们已投资仓储与车队管理系统，并正寻求持续优化方案，主要依托电商平台的技术架构。但具体而言，我们认为某些场景下仍需进行特定投资以推动基础设施发展，包括可能建设更本地化的需求驱动型冷链体系，从而实现最高成本效益. 我们计划借助现有服务商实现这一目标，但在某些情况下可能需要自主开发测试案例。关于多多买菜的销售与营销问题，请托尼来回答。

Jing Ma 前财务副总裁

是的。正如David和陈磊在发言中提到的，多多买菜是我们电商主业务的自然延伸。因此我们将以与电商平台相同的标准为多多买菜规划营销预算。

核心原则是聚焦业务的长期投资回报率，而非短期盈利能力。

朱玮 美银证券

明白了。能否再追问一个问题：能否具体说明当前主平台与多多买菜在供应商重叠度方面的情况？比如农产品供应商的重叠比例？

陈磊 总法律顾问、联席首席执行官兼董事长

Joyce，我其实不太确定这个问题是否有意义。原因在于，我们把多多买菜作为电商平台的有机组成部分。在多场景合作的商家也可以在线上开展业务，这完全取决于他们的能力以及能否适应多多买菜的本地化场景。当然，他们完全可以继续通过我们的配送体系实现全国范围配送。事实上，作为中国第二大电商平台，我们凭借用户规模形成的强大信誉，在商家合作中拥有显著优势，目前已有大量商家主动寻求在本地化场景中与我们合作。

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提问：王逸迪 摩根士丹利

恭喜取得如此亮眼的业绩。我也想跟进问一下多多买菜的情况。我们了解到该业务8月才启动，能否详细说明过去三个月多多买菜的增长势头？若观察该业务的平均订单价值（AOV）和活跃购买用户（ASPR），虽然该业务与农业板块高度融合，但若对比AOV和用户购买频率，过去三个月多多买菜的用户行为与贵司农产品购买用户有何差异？

David Liu 战略副总裁

当然可以，Eddy。感谢您的提问。正如您所言，多多买菜仍是我们的新业务，目前仍在优化运营细节，不便透露具体数据。但您会注意到，买菜功能现已覆盖中国大部分省份，并在主应用中设置了醒目的买菜入口。

目前业务势头良好，用户增长强劲，市场接受度高。尤其值得一提的是，主应用的曝光度正有效为买菜业务导流。

关于平均订单金额的问题，买菜服务的多场景特性旨在满足平台用户日常生鲜采购需求。这自然促成了平台上更高的购买频率和用户参与度。

虽然目前这些订单的AOV确实低于平台整体平均水平，但高频交易有效弥补了这一差距。我们对买菜业务的定位始终是持续为消费者提供优质服务。随着基础设施持续完善，购买频率将进一步提升，平均订单金额也将同步增长。我们确信该业务蕴含巨大潜力，当前阶段将专注于为日常生鲜需求提供最佳体验。

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提问：Piyush Mubayi 高盛集团

陈磊、戴夫和静，恭喜你们取得卓越业绩。当前7.31亿活跃买家规模已逼近市场龙头。请问在现有成果基础上，下一步发展重点是什么？其次，希望更清晰了解社区团购业务的盈利水平。能否按城市逐一分析，举例说明哪些地区具备盈利潜力？或者我们该如何评估成本端的情况？

陈磊 总法律顾问、联合首席执行官兼董事长

好的。先回答第一个问题。目前我们拥有7.31亿活跃用户，增长放缓是必然趋势。尽管如此，我们仍看到用户基数扩张的空间。但更关键的问题在于，我们尚未充分挖掘现有用户的使用潜力。因此，如何提升用户粘性正是当前核心关注点。我认为这亦是推出“买菜”功能的初衷——旨在满足用户不断变化的行为习惯与偏好。我坚信这是赢得用户青睐的关键策略。

但若放眼长远，当前线上线下融合正处于关键节点。移动互联网的深度渗透催生了这一结构性趋势，而新冠疫情更加速了这一进程。年轻一代生于移动互联网时代，对他们而言线上线下本无界限，二者早已深度融合。移动支付与直播便是典型例证。

鉴于技术与线上渠道通常能提供更高效率，我认为未来多数活动都将向线上转移。在电商领域，这种转变将比其他领域更早显现。未来多数零售消费可能在线上完成，我们当然希望把握这一机遇。但必须认识到，在这个融合的新世界里，需要新型基础设施支撑。

正因如此，我们致力于加强基础设施建设以推动整合进程。但请记住，有些核心要素永恒不变——长远成功必须持续满足用户需求与期待。对我们而言，这归结为两大要素：其一是性价比优势； 另一项是用户获得的趣味性与互动体验。希望这能解答您的首个问题。

Jing Ma 前财务副总裁

我来补充第二点。感谢陈磊先生。就盈利能力而言，我认为买菜对我们是长期机遇，它将帮助我们满足当前受限于农业基础设施的未满足用户需求。只要我们持续投入并在此领域创新，通过精简流程层级、减少环节浪费，就能为用户创造更多价值。届时买菜的经济前景将与当下截然不同。其盈利模式可随发展进程逐步构建，不仅限于广告业务。综上所述，仅运营两三个月便妄下结论为时尚早。尤其在尚未覆盖中国所有城市的情况下，诸多细节仍有待确定。我们将持续向投资者通报进展。

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提问：Natalie Wu 海通国际

恭喜贵公司取得亮眼季度业绩。我的问题涉及“买菜”业务的资源配置计划。我们注意到贵公司从主站调配部分人员开展全市买菜业务。请问该业务的销售与营销预算应如何理解？是否意味着买菜业务的销售与营销预算完全是增量投入？还是说该业务与主站合并核算，即增量预算实际上是从主站销售营销预算中划拨的？

Jing Ma 前财务副总裁

好的，感谢提问。正如我之前所说，我们对多多买菜的销售营销投资预算管理方式，与主平台其他销售营销投资完全一致。我们根据内部评估指标逐项审核所有营销活动，管理方式完全一致。并未为买菜频道单独设立特定营销预算，而是通过内部指标评估进行统筹管理。

Natalie Wu

所以这完全是增量投入，对吗？

David Liu 战略副总裁

是的。Natalie，我补充一下Tony的观点。若细究单项营销支出——坦白说，我们能细化到用户层级，甚至单个用户层面。因此我们持续精确评估每一美元的投入。我认为这个问题本身存在误导性，因为我们关注的用户不仅限于特定功能，他们同样会持续使用主平台。因此我们分别评估在不同功能模块上的用户投资部署，并衡量这些投资带来的回报率。因此——这本质上是自下而上的方法，而非年初设定固定预算后被动分配资金的模式。

主持人，我们是否可以再回答最后一个问题？

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提问：Alicia Yap 花旗集团

恭喜取得亮眼业绩。我的问题同样涉及社区生鲜购物业务。鉴于当前激烈竞争格局，请问PDD的战略承诺是什么？制胜的关键因素有哪些？想了解需要投入多少供应链基础设施建设？是否考虑与其他企业合作，或借助网约车平台及云端采购伙伴来提升配送能力？

陈磊 总法律顾问、联合首席执行官兼董事长

谢谢你，艾丽西亚。正如我之前所说，我们——这些是我们必须承担的责任。要实现消费者理应享有的这种体验，核心在于为农产品构建本地化的专用基础设施。目前市场上尚未出现此类现成的基础设施。正因如此，我们决心深入布局并自主建设。当然我们会评估现有资源，并寻求合作伙伴——我们相信开放平台模式能更高效地提供理想体验。

因此，我们将始终以消费者需求为导向，探索最优解决方案。这可能意味着需要投资特定企业以加速部署进程。我们将持续关注系统发展动态，并坚信此举终将为股东创造长期价值。

艾丽丝·亚普 花旗集团

能否快速跟进：若需加大资本投入或结构性基础设施建设，今年盈利季度是否可能出现波动？未来是否存在暂时性回归亏损季度的风险？

Jing Ma 前财务副总裁

好的。请允许我对此说明。众所周知，我们仍处于发展初期的平台阶段。在今天的发言中，陈磊先生和大卫先生都已提及我们正在推进的众多机遇。当我们加速这些投资时，短期盈利能力可能会受到影响。这些改善性投资不仅涉及农业基础设施建设，还包括人才技术培养，以及持续投入销售和营销以进一步服务日益增长的用户群体。因此我们将按季度关注盈利能力，但我们坚信所有这些投资都将为股东创造长期价值。

主持人

感谢各位。女士们、先生们，本次会议至此结束，感谢您的参与。现在可以挂断电话。